客户的需求不断变化，如何快速高效地推出满足客户需求、具有差异化优势和竞争优势的产品，并**终获得市场的成功，是企业的核心问题！我们发现国内许多科技型企业在产品需求管理方面存在如下问题：
1.产品开发没有实现市场驱动，是“闭门造车”，关注技术而不关心客户；产品开发出来后才找客户、找卖点；
2.缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求的理解也不一致，经常针对需求“吵成一锅粥”；
3.对客户/市场需求分析不充分、不透彻、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”；
4.需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该由谁负责；
5.需求没有有效地分级分层，没有明确不同阶段需求的范围，如何进行需求转换，以及需求分析的目的和方法，更不清楚业界众多需求分析方法和工具如何在不同需求阶段进行恰当运用；
6.没有明确规定不同阶段需求应详细到什么程度，需求的表达不规范，需求质量不高，直接影响了不同团队对需求理解的一致性；
7.对需求分析工作不重视，认为“不画图/不编码就等于没有干活”，产品需求分析工作持续时间短，需求分析不充分；
8.需求在产品开发流程中的分解分配和产品的设计过程不规范，也缺乏对需求的跟踪，导致需求没有得到有效的实现；
9.由于需求分析的不充分，使得需求无法成为产品测试的有效输入，导致测试方案和测试用例设计无法保证产品测试的完备性，影响产品质量。
根据统计，超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品**终的市场成败。
本课程在总结产品需求管理的实践经验基础上，针对上述困惑和问题进行深入和透彻的讲解，以帮助企业正确理解和应用产品需求分析和需求管理方法，以确保公司“做正确的事”。
●了解产品经理角色的定位，产品经理与公司相关职能部门之间的关系。
●围绕企业愿景、技术与市场发展趋势、盈利模式、＄APPEALS构建产品规划和管理体系。
●掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践，掌握产品盈利模式设计、研发战略、需求管理、产品定位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具
●学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理，提高产品市场竞争力和上市成功率。
●掌握全生命周期的产品管理的组织结构和团队角色
●掌握全生命周期的产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递，如何推动、应用这些子流程，并进行有效的组合、并发、裁剪，实现产品的全流程管理。
●学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合，让全生命周期的产品管理效率**化。
**单元 产品需求管理基础
1.中国企业需求管理的问题
1.1产品开发资源浪费的现象（好钢-刀刃）
1.2开发资源浪费源于企业需求管理的落后
2.需求管理的主体
2.1市场/销售/营销的关系
2.1.1理解营销的3个重点
2.1.2营销体系的构成和职责
2.2市场/研发/销售的关系
2.2.1市场对销售的产品推动PUSH
2.2.2市场对研发的需求拉动PULL
2.2.3市场体系具体业务活动模型
2.2.4市场体系组织架构
2.3产品市场部是需求管理的主体
2.4鼓励研发人员进入市场体系
3.需求管理基础知识
3.1产品需求的基本概念
3.2产品需求的3个层次
3.2.1问题型需求（Problem）
3.2.2特性型需求（Feature）
3.2.3系统型需求（Requirement）
3.2.4三个层次需求间的跟踪关系
3.3产品需求的3种分布
3.3.1短期需求
3.3.2中期需求
3.3.3长期需求
3.4产品需求管理的重要性
3.4.1产品战略和产品需求的关系
3.4.2产品需求和产品规划的关系
3.4.3产品需求管理的重要性
3.5建立端到端的需求管理流程
3.5.1需求管理3各方面的工作
3.5.2端到端的需求管理流程框架
【课题演练】我们的需求管理存在什么问题
【案例分析】华为公司的需求管理案例
【研发实战技法】端到端的概念在需求管理中的运用技巧
第二单元 如何进行需求的探索收集
1.需求探索和收集的重要性
2.需求探索收集的渠道
2.1外部来源（客户交流/技术交流/高层拜访/市场调研/技术支持/招投标/媒体信息/竞争分析/展览与会议等）
2.2内部来源（售后服务/产品开发团队/预研/业务领域/高层指示等）
3.需求探索收集的方式
4.需求探索收集的人员
5.需求探索收集的注意事项
6.需求探索收集的提交及输出
6.1统一的需求管理IT平台
6.2需求探索收集输出文件的要素
（需求名称、类别、背景、原因、收益、竞争对手情况、重要程度、客户反馈、验收等）
【课题演练】如何进行需求探索收集
【案例分析】国内某上市公司的需求探索收集案例
【研发实战技法】需求收集输出文件的编制技巧
第三单元 如何对原始需求进行分析
1.产品需求分析的误区
1.1不全面、不系统的客户需求
1.2不能把握关键差异性客户需求
1.3销售导向而不是市场导向
1.3.1销售导向的好处
1.3.2销售导向的弊端
1.3.3市场导向和销售导向的区别
1.3.4建立真正市场导向的3种机制
2.产品需求分析的方法
2.1需求分析的判断要素
2.2需求分析的常用方法（解释/过滤/分类/排序/证实/市场调研）
2.3需求分析和收集是一个相互交叉的过程
3.产品生命周期客户需求的全面分析
3.1客户认识产品过程中的需求
3.2客户接触产品过程中的需求
3.3客户购买及下订单时的需求
3.4产品交付过程中的客户需求
3.5客户使用产品过程中的需求
3.6客户维护产品过程中的需求
3.7客户废弃产品过程中的需求
4.客户关键差异性需求
4.1客户关键需求
4.2客户关键差异性需求
5.需求分析的输出
5.1客户需求描述的$APPEALS模型
5.2需求信息的几种分类
5.2.1重要需求信息及其条件
5.2.2关键客户需求
5.2.3关键差异性客户需求
5.3需求信息的及时处理和定期总结
【课题演练】如何进行产品需求分析
【案例分析】国内某上市公司产品需求信息分析
【研发实战技法】$APPEALS在实战中的运用技巧
第四单元 如何进行需求的规划分配
1.产品需求实现的常规时间
1.1长期需求
1.2中期需求
1.3短期需求
2.产品需求分配的7种途径
2.1路径A:纳入规划流程
2.2路径B:纳入路标规划
2.3路径C:纳入项目任务书流程
2.4路径D:纳入概念和计划阶段的研发项目
2.5路径E:纳入开发验证和发布阶段的研发项目
2.6路径F:纳入已上市产品的售后协调
2.7路径G:需要重新进行需求探索收集
3.长期需求比例的重要性
【课题演练】如何进行产品需求分配
【案例分析】国内某上市公司产品需求规划分配
【研发实战技法】6种分配途径在实战中的运用技巧
第五单元 如何进行需求的实现验证
1.需求实现和验证的途径
2.需求实现和验证的“双V模型”
2.1产品开发概念阶段：产品包需求/产品概念/系统需求
2.2产品开发计划阶段：新产品的详细规格参数/需求变更/系统设计和概要评审/设计方案
2.3产品开发验证阶段：设计方案的实现及验证
3.需求验证的4项措施
3.1需求的早期确认
3.2需求团队参与技术评审
3.3定期的需求确认
3.4需求的常规确认
【课题演练】如何进行产品需求验证
【案例分析】国内某上市公司产品需求规划验证
【研发实战技法】双V模型在实战中的运用技巧
第六单元 需求管理的注意事项
1.跨部门的需求管理
2.承担需求管理特定的部门或者岗位
3.工作向相关职能部门转化及绩效考核
4.规划团队和需求团队可以合并或者兼职
5.当面沟通和确认的必需性
6.需求管理的质量控制
【课题演练】需求管理中有哪些需要注意
【案例分析】华为公司的需求管理团队
【研发实战技法】需求质量管理在实战中的运用技巧
之所以管理需求优先级，本质上是因为资源有限、时间有限、资金有限、人力有限、用户注意力有限，市场容积有限。
首先，优先站在用户的角度考虑。一个需求功能强弱使用频率高低都是考虑要素。如果一个功能有它用户没啥感觉，没它用户肯定不开心，这算是必要需求；如果一个功能有它用户很开心，没它用户很不开心，那么它算是用户**直接**明显的需求；反之，如果一个功能有它没它对用户来说无所谓，那么就是个无关功能了。
其次，站在公司的角度，考虑好公司各项资源，时间资金人力。一个需求开发难度大，耗时长，还既不服务用户增长又不服务用户转化，费时费钱费团队，果断放弃。
**后，明白自己产品阶段目标。上个阶段拉新为重，就满足用户增长需求优先。这个阶段转化为重，促进用户转化需求优先。下个阶段用户口碑为重，那么给某个需求的用户体验拉出个峰值，鼓励传播。
诺达**创办于2006年，总部设立在深圳，是一家专注于为企业提供企业管理培训方案定制的服务商。目前业务范围已遍布全国各个省市，成员主要分布在北京、深圳、上海、南京、杭州、广州等地。经过16年的发展与沉淀，现已拥有丰富的师资资源并从中整合一批精英讲师，涵盖管理技能、职业素养、人力资源、生产管理、销售管理、市场营销、战略管理、客户服务、财务管理、采购物流、项目管理及国学智慧12个领域的品牌课程，帮助企业学员学有所成，学有所用，为企业发展提供源动力。
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