产品的开发不是某一个思想火花的闪烁，也不是某一个小聪明的结果，而是一个过程，是一个真正实现商品化的全过程。——任正非《自我批判和反幼稚是公司持之以恒的方针》

企业在“产品管理”上，容易面临的实际问题：产品开发多基于事件而少基于规划；研发以技术为中心，超越主航道边界进行研究，导致研发资源浪费严重；未有效考虑功能和性能之外的其他需求；技术和市场分离，产品开发不是围绕市场成功进行；新产品上市成功没有保障，导致大量研发资源浪费；产品开发的进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测；存在个人英雄式开发情况，成功难以复制，发展受到制约；缺乏流程化平台，知识难以共享，经验和教训难以传承；研发与其他部门未有效形成合力，阻碍了开发项目的进度和质量；技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控；交付质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润。

1998年，IBM为华为公司研发管理体系诊断后，提出了七个方面的问题总结：

1.缺乏准确、前瞻的客户需求关注

2.反复做无用功浪费资源，造成高成本

3.没有跨部门的结构化流程

4.组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗

5.各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂

6.专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄

7.项目计划无效，实施混乱无变更控制，版本泛滥

随着近20年的IPD变革，华为在从产品战略、产品规划、产品研发、产品上市的流程化管理上取得了巨大进步，并以专利组合优势获得了**的战略控制点。产品经理的能力提升，是带领企业突破以上问题的关键，本次从公司战略到产品战略、产品规划、产品实现再到产品上市，讲解IPD背后的“核心思想与方法论应用”。

1、系统深入的学习IPD核心知识点，掌握市场开发与产品规划先进实践，助力企业产品创新成功；

2、了解市场开发团队SPT和产品规划团队PPT在MP市场规划先进流程各阶段的职责、角色和作用；

3、学习如何细分市场，如何定位产品，如何实施产品创新，如何搭建团队协调各模块资源为公司创造高价值的产品；

4、掌握产品竞争性分析，准确定位市场，制订清晰的产品策略并规范调整项目管理流程确保有效执行；

5、学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合，进行正确的产品—技术—市场组合分析和管理；

6、产品管理团队如何管理协调团队内部成员，有节奏地保持工作热情，提升效率，如何与上级有效沟通（DCP）。

单元一：开场及产品管理概念与框架

建立产品包的概念，理解产品全生命周期的管理就是产品包的管理

业界公司在产品管理方面存在的主要问题

理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场

澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系

国内外一流研发企业的产品管理现状

当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源

PACE与IPD的核心思想

PACE与IPD实施给企业带来的好处

产品全生命周期管理的体系框架：四大流程

产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构

单元二：产品规划第 一步：理解市场

理解市场的概述：目的、主要活动、输出

产品线使命、愿景和目标（举例）

市场评估定义

核心战略愿景（举例）

市场评估的内容及输出

识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT分析

绘制市场地图（举例）

确定业务设计

单元三：产品规划第二步：市场细分

市场细分的概述：目的、主要活动、输出

企业为谁开发产品？

市场细分Vs.细分市场

行业不同发展阶段对市场细分的要求不同

为什么要进行市场细分

市场细分八法

不同市场细分方法的利弊

三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征

市场细分七步法

市场细分中要注意的问题

细分市场概要介绍的内容

单元四：产品规划第三步：组合分析

组合分析的概述：目的，主要活动，输出

战略地位分析的工具：SPAN

财务分析工具：FAN

对细分市场进行SWOT分析

对细分市场进行深入的$APPEALS分析

学员演练：对初步选定的细分市场进行组合分析

单元五：产品规划第四步：制定细分市场业务计划

制订业务战略概述：目的，主要活动，输出

针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

细分市场业务计划制定过程概览

确定细分市场目标及关键行动

制定细分市场的业务战略及计划

细分市场行动计划

单元六：产品规划第五步：制定产品线业务计划

整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出

建立细分市场、产品包与产品线对应关系

为什么要采用组合路标管理

组合决策标准（PDC）

组合决策标准六步法（举例）

整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单

整合产品线业务计划

产品线业务计划书的主要内容

制定产品线路标规划

单元七：产品规划第六步：管理业务计划并评估表现

根据产品规划，“抛出”项目

组建产品开发团队

形成产品包业务计划书

形成项目任务书

项目立项

开发过程阶段控制

产品开发过程中的汇报模式

处理跨产品（包）的冲突

处理跨产品线的冲突

绩效评价