深圳总裁研修班,专注实战型企业管理
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快速咨询深圳总裁研修班,专注实战型企业管理提供企业高层管理培训,EMBA,IPC等课程培训快速咨询【课程背景导读】:现代企业的人力资源内部组织管理是如何完成的?从企业的管理经验和文化哲学方面来看,我们不乏学一
【课程背景导读】:现代企业的人力资源内部组织管理是如何完成的?从企业的管理经验和文化哲学方面来看,我们不乏学一下华为:
从招聘到离职,以及员工在公司内部的跨部门横向流动和上下晋升,华为有一个完整的人力资源体系。
华为人力资源管理的逻辑框架,可以概括为“1核心3价值”,“核心”是以奋斗者为本,“3价值”是价值创造、价值评价和价值分配。
其中,价值评价的核心是公正性,关键是评价标准的公正性,以及评价程序的公正性。
依据价值评价的结果给予合理的回报,是价值分配。
1、学习优化公司研发管理体系的方法
2、学习改进研发效率、质量的优秀实践
3、学习华为如何打造超强战斗力的研发团队
4、学习提升研发管理者水平的关键动作
3位原华为高管团队,平均18年华为工作经验
深度辅导华为产品竞争力背后的
跨部门协同团队、产品和技术规划、高质量立项、产品商业成功
1、掌握组织绩效设计,基于部门价值定位和战略诉求,输出组织绩效方案
2、掌握个人绩效设计,基于岗位独特价值和部门解码,输出个人绩效方案
3、掌握工资包设计,建立公司、部门效率模型和工资包,分灶吃饭、自我约束、自我管理
1. 专业任职学习地图及课程体系建设案例 ( 学习地图输出示例 )
( 学习设计核心流程方法 ) ( 课程形式:面授、胶片类、网页类、多媒体类 )
2. 团队能力提升方法论
案例:( 网络产品解决方案部能力提升项目 ) ( 能力提升系统解决方案框架 )
1. 案例:怎样将犯人安全高效运往澳大利亚
关于绩效管理的几个核心理念
个人绩效管理过程
2. 个人绩效管理运作流程
高管:人与目标比+自己和自己比
作业类员工:人与标准比,牵引简化考核
1. 继任计划实践
继任计划——公司在干部选拔任用中存在的普遍问题
通过继任计划对干部资源进行精细化管理和发展(干部队伍建设)
有效的继任计划解决四大风险
继任计划——对干部资源“一盘棋盘点”,对“梯队建设”提前布局
继任计划的核心呈现——继任梯队
1、干部使命与责任
1. 企业的各级管理者存在的理由和价值
2. 干部的使命与责任
3. 示例:执行力——激励与发展团队
4. 关键岗位角色定位/能力/经验要求
5. 基于干部标准通用框架匹配岗位要求
6. 干部导向要求是否决条件
1、主管的个人修炼
领导力:占领心智的能力
三个责任:明确方向目标、建立机制体制、做好识人用人
三个交付:业务成功、团队成长、管理进阶
2、普遍建设基础上的专题突破
TOPN:成本专题/质量专题/效率专题
方法论的导入:价值工程VE、硬件精益HL
专题化、项目化,是专题突破的基本方法
3、**产品研发管理的其他要素
关于领导力。研发主管如何历练自己的领导力
关于主管“三步曲”。研发主管如何聚焦价值工作,而不错位
关于执行力。打造团队执行力需要一套方法
关于思维训练。这是研发团队特别要关注的,是基础的,也是直接的
关于自我批判。保持开放,敢于自我否定,才能持续进步
乔诺企业管理咨询有限公司深圳校区:以成就下一个行业领导者,服务的企业数量超过3000家,深度辅导的企业超过120家。站在华为等跨国公司成功实践的肩膀上,坚持以“用**秀的人培养更优秀的人”的学习理念,坚持以“规则的确定性来应对结果的不确定性”的管理理念。以论坛、公开课、训战、深度咨询等形式立体服务有追求的企业。
1997年加入华为公司采购部门,其中18年从事采购工作,2年内控管理工作经验。曾任职采购PE部部长、专家团(PCB&OEM、元器件、配套件、结构件及线缆)主任、物料供应部及采购稽查部部部长。曾作为公司采购管理委员会核心成员,深度参与了华为公司采购管理变革,并主导了众多重大采购决策,任职采购高管,精通于采购管理与采购人事管理工作。
李老师1996年加入公司,2018年从华为公司退休,历任集团财经管理部总裁、地区部业务副总裁、并有五年全职深度参与IFS集成财经转型重大变革,一年OTC项目经理,一年方案集成经理,三年IFS财经转型变革的项目群总裁,对流程与变革有深刻的理解。李老师曾是华为公司当时**一位七级变革项目管理专家,获得公司诺贝尔奖。
曾历任华为集团财经副总裁、内部控制与风险管理部部长、海外片区首席财务官、投资管理部部长、会计总监。自1996年加入华为负责华为财务的全面工作。2008年担任集团副总裁,管理华为的整个管理会计体系,负责公司的预算、预测体系,负责公司产品投资的财务管理体系,2012年担任集团首席风险官,在此期间对未来18个月可能影响华为业绩的重大风险进行管理。同时兼任全球税务总监,管理全球的税务筹划和纳税遵从。