企业各部门像一座座孤岛,只顾自家门前雪
企业各部门像一座座孤岛,只顾自家门前雪;
一线同事在前线好不**搞掂客户,没想到却“后院起火”;
跨部门合作太难,员工都请领导出面;
有些人很合作,有些人软硬不吃;
有些人很配合,但是结果总是差强人意;
是什么影响了企业内部的合作?
有些人有能力却不愿意合作,心结在哪里,如何开启他的合作心智?
有些人很想合作,却不知道创建合作;
如何让合作变得更**,不再依赖领导,而是遵循一些合作机制?
除了机制意外,创建什么样的合作文化来影响每个人的合作行为?
本课程在研究组织行为学、心理学、合作行为、双赢思维、企业运营机制基础之上,深度研究分析跨部门合作的成因,从跨部门合作的目标利益、合作机制、心智障碍、观念影响等着手设计开发,并结合企业案例,促成学员从态度、认知和行为的转化。
一:合作的困惑、成因与思考
¨ 导入:这是一个竞争的时代,更是一个合作的时代:依赖、独立、互赖
¨ 反思:身边的合作困惑
¨ 讨论:为什么合作不畅或者不合作
垂直管理与水平运营的矛盾
难以超越的部门利益
个人心智与思维的差异
企业运作机制
合作的氛围
¨ 合作与协同运营的金字塔模型
二、打开心智:合作的思维模式
¨ 游戏:形形色色的合作者
¨ 合作不是零和博弈
¨ 利益是合作的基础
¨ 精于算计者在合作游戏中的成绩分析
¨ 善良合作者在合作游戏中的成绩分析
¨ 双赢合作的两个原则
三、提升技能:合作的创建与维护
¨ 合作的建立过程
¨ 主动意识:发现和创造合作机会
案例:工会与市场部的合作
¨ 理解需求:个人需求与组织需求,显性需求与隐性需求
演练:身边的合作机会与需求发掘
¨ 寻找共同利益
¨ 激发合作:五步达成法
演练:一对一的合作激发
¨ 维护合作
研讨:长久合作的基础是什么
重要的四项原则
四、建立机制:合作的高效运作平台
¨ 企业运营与组织智慧积累
¨ 目标协同机制
一致目标的设计
协同的原则
案例演练:两个跨部门员工的目标协同
¨ 利益关联机制
发现了共同利益,但是不愿意多付出
案例:客户对产品的投诉所引发的各部门踢皮球运动
企业的整体利益与关联设计
部门间的利益链与KPI约束考核机制
演练:产品研发与市场销售的关联KPI设计
¨ 合作流程机制
发现工作中的责任模糊地带
相关者期望目标
协调利益
合作流程的建立与优化
案例:合作流程设计的关键要素与技巧
¨ 团队工作机制
回顾:垂直管理与水平运营的矛盾
虚拟团队工作方式的益处
组建虚拟团队要考虑得5个因素
员工耦合度
资源状况及其关联程度
沟通机制和协调机制
知识共享
项目的创新程度
虚拟团队管理的典型问题
沟通问题
信任问题
文化差异
研讨:本企业虚拟团队的工作收获与困惑
五、统一观念:合作文化的倡导与建立
¨ 合作文化的核心价值观理念
价值生态圈:全局意识
利益同心圆:以客户为中心的价值观
¨ 由理念到行为落地
展现长远合作
提高识别能力
¨ 合作奖罚分明
¨ 营造氛围
¨
精品课程 | 课程简介 | 在线咨询 |
---|---|---|
向华为学习:组织执行力体系建设 | 本课程借鉴华为组织执行力的方法,通过分析组织执行力困惑成因,以系统思维方法,对企业经营的目标协同、流程推动、组织匹配,以及绩效激励四个维度,展开训练,推动企业组织执行力系统的建设和能力提升。 | |
战略解码与年度经营计划制定 | 本课程在总结往年经营经验,反思企业发展愿景和经营战略的基础之上,利用战略执行工具,分析和制订年度营收策略,财务成本控制策略;解码支持营收策略的客户策略、探寻客户认可的产品创新和生产运营创新的战略焦点工作;进一步规划处市场拓展策略,以及支撑上述各个职能部门工作的人力资源战略焦点工作。 | |
战略业务规划与组织协同 | 本课程以工作坊形式开展,课前引导受训企业进行市场洞察准备,课中通过知识、工具和案例讲授,结合企业业务和市场洞察信息,开展战略推演,帮助企业完成主要战略业务的初步规划。 | |
“铁三角”解决方案销售模式与实践 | 很多人说华为的成功很重要的是华为文化和薪酬激励体系,却很少有人知道华为年销售5200亿元收入背后,有一套华为花巨资引进,结合中国实践打磨出一套“铁三角解决方案销售”体系。本课程是华为“铁三角”都必须研修的基本销售体系。 |