为什么有些管理者，被提拔后，角色转换困难，很难胜任管理岗位？

为什么业务或技术骨干很难**成为优秀的管理者？

为什么老员工虽忠诚度高，对企业也了解，但成为管理者后却力不从心？

为什么中层管理人员目标计划铺排不好，部门管理出现混乱？

为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？

为什么有些管理者自己忙死，下属闲死，却只会自己干，不会培育下属？

为什么中层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力战斗力的团队？

各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要**中层管理人员的管理能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。

MTP课程，是一个系统课程。从管理者的入门级到管理者的顶层规划都涵盖其中，重点在于通过启发管理的心智模式，指导管理者的管理思路，教会管理者管理诊断，把握管理本质，掌握关键方法和技巧，更有信心，有能力，带领团队实现战略目标。

第 一部分：管理者的自我修炼与能力提升（自我管理）

什么是优秀团队？

团队的本质是1+1＞2

成为优秀团队的四个条件

高度认可一致的目标

高能互补的成员

共同尊重的规则

有一位优秀的管理者

小组分析：员工为什么会追随你？

团队中优秀管理者的价值

团队的气质是由管理者的风格决定的

影响团队建设的四大法则

管理者能力不足是影响员工敬业度的关键因素

以90后为主体的员工需求什

现代团队管理更需要自我影响力

视频案例讨论：这只团队出现了什么问题（士兵突击）

自我修炼是获得非权利影响力的基础

修心——积极正向的管理心态

人人喜欢正能量

**首先是一位有积极信念的人

正向思维建立：做力所能及的事

案例：地震后，是谁救了他的命

修行——结果导向的行动力

**者的行为是下属的模子

员工的表现是**的镜子

**要知行合一使命必达

案例：如何处理停电事件

修能——实现能力与职位的匹配

人的成长是需要榜样的

管理者的自我能力平衡轮

高手是如何练成的

案例：外行总经理如何说内行话

修德——赢得信任与尊重的根本

品格是职场竞争力的最高层次

职场中的“威”与“信”

提高信任度的方向（麦肯锡信任公式）

互动：请选出你最相信的人

提升影响力的五大能力修炼

凝聚人心的能力

团队氛围对战斗力的影响

影响凝聚力的三个素

营造氛围赢得追随

营造氛围也可制度化

历史案例：吴起用兵

远谋决断能力

不同层级**的远谋深度

**的决策障碍

有效决策三步曲

集体决策的三不原则

体验练习：头脑风暴决策法

时间管理能力

警惕时间黑洞

工作中的二八原则应用

聚焦要事，永不拖延

如何平衡一天的工作时间

课堂练习：王经理的一天

问题解决能力

点线思维与系统思维

如何找到问题的本质

问题分析的MECE

问题解决的四个层次

课堂练习：5why问题分析法

沟通协调能力

高情商的价值

向上沟通的三个注意事项

平行沟通要避免匮乏心态

向下沟通需要拒绝暴力

课堂练习：拉近沟通距离的影子技巧

第二部分：打造铁军执行力（绩效提升管理）

组织本质与组织能力

组织的客观要素与主观要素的相互作用

组织战略与组织能力的关联

战略解码对组织执行的影响

组织执行力对组织战略的制约性

案例分析：某企业科学合理的战略目标为何夭折

组织执行力的影响因素

执行力的本质

员工（执行者）的十大委屈

管理者的八大困惑

影响员工执行力的两大因素

组织执行力打造的三个侧重：

高层管理者侧重于理念和意识打造的

中层管理者侧重于方法和技巧研究

基层执行者侧重于习惯养成。

案例：组织中的滑铁卢与马蹄铁效应

打造高效执行组织的六大攻略

选对人（人对了，事儿才有可能对）

打造高能互补的团队三个要点

要找到组织中的三高人才

高效执行者的4A模型

团队矩阵与情境化管理的四个要点

知人善任

信任与授权

调整心态，激发斗志

提升角色认同感

做对事（执行不是说了就做，而是先找对方向）

《孙子兵法》之“上下同欲”

战略指引与目标导向的价值

如何保证下属做对事

目标落地执行的逻辑

布置工作五步法

年初务必做好目标的宣贯与分解

如何制定有驱动力的目标

用阶梯法分解目标，实现上下同欲

案例讨论：哪位经理的做法是正确的

课堂练习：工作目标分解法（指标三量管理）

用对方法（好方法才能换来高效能）

管理者要当好教练员的角色

管理者常犯的四种教练错误

教练员工的三个要点

技能指导四步法

让下属学会时间管理（日工作三分法）

激活意愿，赋予使命

教练员工的GROW模型

不要替下属背猴子

启发责任的六问法

完善机制（大棒加胡萝卜仍然有效）

监督检查机制

监督检查以完善的计划为基础

监督检查以完善的制度为支撑

监督检查的3+3原则

考核评价机制

考核中直线经与人力资源部的职责分工

绩效考核评价的常见问题与解决方法

绩效面谈的六个步骤与话术技巧

激励反馈机制

工作反馈的价值

激励的四项原则与方法

沟通协作机制

沟通提升工作协同性

沟通提升员工参与感和动力

布置工作需要双向沟通

故事案例：六只猴子的故事

案例分享：GE “六西格玛”质量管理体系

梳理系统（警惕执行中的组织障碍）

权责系统管理

组织中的授权技巧

授权与反授权

流程系统管理

流程管理中的崔西定律

由个性化到标准化到模板化

信息与资源共享系统

打破组织中的本位主义

打造高效的信息共享平台

案例分享：优秀企业的权责流程体系

塑造文化（让执行价值观溶入骨髓）

行业赶超文化

找到行业标杆的效能标准

给员工一把自我衡量的尺子

团队榜样文化

**要做好员工的镜子

在员工中树立榜样

业务创新文化

找到可创新的业务空间

给下属容错空间，呵护积极性

结果导向文化

结果评价员工价值的**标准

促进成果的七大行协

克服拖延文化

拖延症的三大病因

克服拖延的三个理念与五项指令

第三部分：团队赋能与领导力提升（管理团队）

赋能团队的三个认知、两大基石、一个核心

认知一： 管理团队更需要领导力

管理与领导的区别

强将手下多弱兵（成就自己还是打造团队）

做乘法**还是除法**

领导力的五个层次

认知二：21世纪最贵是“会培养人才的人才”

中层管理者的两个使命

培养人才实现三赢

培训人才的四个原则

认知三：员工皆有天赋

什么是人才（如果你对下属不满意，需要做两件事）

如何找到员工的天赋

工具分享：员工盘点九宫格

赋能团队的两大基石：

基石一：员工对**的信任

基石二：**对员工的尊重（什么样的领导才敢骂员工）

工具分享：打破信任的暗箱

团队赋能要始终以提升绩效为核心

能力和意愿对绩效的影响作用

解锁潜能的核心是抗干扰

提升领导力的五种艺术

“引”的艺术——给方向

人人都需要目标导向

指导下属进行职业规划的“七步三定”法则

影响团队目标达成的六大因素及破解方法

工具分享：OKR工作法

“教”的艺术——给方法

影响团队绩效的两大因素

培养人才不等于技能培训

教练员工的四大障碍

指导员工成长的三个要点

工具分享：教练员工的GROW模型

“放”的艺术——给空间

是什么扼杀了员工的创造力

释放空间就是挖掘潜力

科学授权的三步曲

“夸”的艺术——给反馈

团队成员的三个驱动力

激励与反馈的方法

特殊时期激励员工的两个原则

工具分享：一分钟称赞法

“爱”的艺术——给关怀

**要学会做员工的家长

提升凝聚力的四个方法

利用疫情营造企业文化

案例：员工关怀的“一二三四”

课程总结