企业中很多纷繁复杂的问题，其实都来源于团队执行出现问题。

一个常规的计划**后结果却不尽如人意，往往是团队执行力不足造成的。一个好的决策一而再再而三地付之东流，往往是因为团队执行不强造成的。企业刚刚走上一个台阶，贯彻却出现了问题，往往意味着团队执行开始流失。高层抱怨中层，中层怪员工，员工抱怨高层？往往意味着团队执行出现危机。团队执行力提升的核心是提升中层的执行力，打造钢铁中层，是这个课程的意义所在。

第 一 讲：结果（我们究竟要什么）

1、商业的本质是等价交换，也就是用结果证明价值

2、因为有目标，所以谈结果（成王败寇，只以结果论英雄）

3、不讲结果的常用语：我不清楚、不关我事、我已经做了、我已经尽力了

4、结果要“有时间”（没有时间感的人，就是混日子的人）

5、结果要“有价值”（鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？）

6、结果要“可考核”（具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照）

7、结果要“相关联”（完成任务不等于实现团队的战略目标）

8、结果要“可复制”（不可复制的结果等于在赌人品和运气）

9、严谨的流程是为了确保好的结果（关注细节，环环相扣，才能成功）

10、养成系统思考的习惯（小目标是大目标的条件，大目标是小目标的结果）

管理工具：计划多杈树

计划多杈树训练（说出下阶段一件**重要的工作，用多杈树画出来）

第二讲：责任（谁来对事情负责）

1、目标的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）

管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）

管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）

2、责任明确落实到具体人头（大家负责，就是谁也不负责）

3、目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）

4、对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）

5、对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）

6．对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）

7、管理者的定位：做教练而不做警察（没有教不会的徒弟，只有不会教的师傅）

管理工具：《承诺书》（明确所要的结果，明确接受的奖惩）

8、管理者的代价：为下属的错误买单（连坐）

第三讲：检查（怎么确保不偏差）

1、检查到位，结果都对

2、两讲三做（讲结果，讲后果，做标准，做检查，做奖惩）

管理工具：《周计划》《周报》（多不多，少不少，对不对，快了还是慢了？）

3、周计划/周报中的常见问题（不可考核，没承诺，没重点，没分解）

管理工具：《行为嘉许通知书》（即时，书面倡导某个行为，公开化）

管理工具：《行为改善通知书》（即时，书面警告某个行为，公开化）

管理工具：YCYA承诺管理（一个都不能少）

Y: Yes,执行人（员工）——一个对结果负责、信守承诺的人

接到任务指令后，明确做出承诺

C：Check，第三方（检查人）——一个“我不相信、关注节点”的人

随时沟通，实时监督，过程监督

Y：Yes，执行人（员工）——一个“使命必达、永不放弃”的人

任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况

A：Award，主管（管理者）——一个“富有情商、助人成功”的人

奖惩，根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”

YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用

第四讲：激励（如何让人愿意干）

一、是什么在影响人们的意愿（激励的条件和有效性）

1、态度决定一切，有效激励的前提是知道员工要什么

2、价值观的包容性是激励的前提条件

3、回报和成长是员工需求的两个重要支柱

4、用钱解决不了的问题才是真正的问题

二、激励的艺术（带队伍就是带人心）

三、如何做即时激励

1、激励的要素。安全感、归属感与成就感

2、激励的基本原则一：黑白分明

3、激励的基本原则二：奖惩及时

4、激励的基本原则三：正反合理

5、激励与团队文化建设的关系

6、团队文化建设的原因与方法

管理工具：激励的方法

管理工具：激励手册的制作