B 关键客户关系管理
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课程详情

【讲师介绍】
包贤宗

工业品精益营销创始人

知名实战派营销管理教练

曾任国内大合资药企——西安杨森省区总经理

曾任世界 500 强——艾默生电气中华区大区总监

曾任中国武器装备集团——青山工业营销总经理

被学员评价为“接地气”、“为实战”营销管理教练

实效营销代表人物,国内第三代“咨询式培训”引领者

金晶集团、华工激光、泛海三江等国内数十家知名企业常年营销顾问

包贤宗老师拥有 19 年工业品大客户实战营销与管理经历,曾在国内大合资制药企业 【西安杨森】从事院线大客户销售,三年内成长为中国大陆区年轻的省区负责人;在世界 500 强企业【艾默生电气】,多次荣获亚太区“营销讲师奖”、“杰出案例奖”,凭借 良好业绩与卓越团队领导力成为大中华区年轻大区总监;空降【中国武器装备集团— 青山工业】担任营销总经理,带领团队 3 年时间将单品从 0.37 亿做到 2.3 亿,创造了 集团公司至今无人超越的销售记录。

投身培训事业,受训学员超过 5 万人,曾创下“一次培训三年返聘”佳绩; 先后操刀为 30 多家企业进行全面营销咨询,效果显著而持续;被国内数十家知名企业聘为 常年营销顾问,成为他们强有力的幕后营销推手。


【课程收益】
1、对企业客户进行科学分类,实施差异化管理,实现**高投入产出比。
2、统一企业所有人对关键客户价值的认识,凝聚合力。
3、全面掌握关键客户忠诚和战略价值提升的路径。
4、全面掌握大客户各个层面关系维护的核心策略。
5、全面掌握大客户关系管理的关键技能和关键控制措施。
6、全面提高客户满意度,从而挖掘客户**大价值……..


【课程背景】
市面上有很多大客户关系管理、关键客户管理的培训,但大多数都在讲航空、保险、金融、地产等个人消费者的满意度、忠诚度的打造,但大量B 企业(如工业配套、专业设备、系统化解决方案)听了还是不知道怎么做,B2C客户关系管理与B 有巨大区别,本课程为B 企业量身打造,帮助学员突破以下核心问题:
为什么在关键客户身上投入巨大,而收获惨淡?
为什么优质大客户总是难以成为为长期稳定的战略伙伴?
如何保持,留住优质大客户,维持关键客户的忠诚? 
如何让劣质客户自动远离?如何降低客户流失率?
如何保持市场竞争力?提升营销竞争力,推动业绩,利润双提升?


【课程大纲】

【开篇】

    一、全面认识客户关系管理价值

    二、客户关系管理能为企业带来什么

    三、当前市场环境对客户管理提了哪些新挑战


一讲、客户价值细分

一、客户等级划分

        1、ABC法则:关键客户、重点客户和一般客户
        2、关键客户的四个特征
        3、判断关键客户的五大标准

案例:ABB的关键客户价值细分

二、客户分级管理模型

三、关键客户关系发展的五个阶段

四、客户关系阶梯、钱包份额与订单结构

       案例:同样的年500万,意义一样吗?


第二讲、关键客户满意度管理

一、满意度管理是客户关系管理前提

二、客户满意度的本质

三、服务时钟与服务接触点管理

       案例:华为服务人员的故事
四、满意度管理中的营销、销售及服务策略

       案例分析:西门子软件出了问题,丁经理借机突破客户关系

五、客户满意度三级指标设计

六、客户满意度定期分析与短板弥补

       案例分析:三一重工的大客户满意度管理


第三讲、关键客户差异化价值创新

一、忠诚提升依赖于客户价值创造

二、深度理解关键客户压力与挑战

       1、关键客户价值提升的八个纬度

       2、从产品价值到战略价值转变

       3、从产品到解决方案

          案例:智得热工的智慧方案

三、客户持续价值的评价与创造

四、提高客户转换成本
          案例:难以转换的转换器

五、价值创造在企业内外组织协同中完成


第四讲、关键客户关系管理

一、B 客户关系管理模型

二、关键客户人关系管理

        1、客户决策链分析

        2、关键客户人定位

        3、关键客户拓展的四个台阶

        4、关键客户关系管理四步骤

             案例分析:华为的关键客户关系管理

三、普遍客户关系管理

       1、普遍客户定位

       2、普遍客户日常拓展的工具

       3、普遍客户关系评估模型

            案例:中电电气设计师俱乐部
四、立体组织关系网建设

       1、立体客户关系布局

       2、基于分层级沟通机制的拓展方法

       3、发挥组织效力,进行关系例行管理

            案例:基层生根,高层开花的周总


第五讲、推动关键客户走向战略联盟

一、走向战略联盟的五个阶段

二、战略联盟基础:战略和理念层面的价值统一

       案例:宝钢与海尔的联姻

三、以客户为中心的客户战略

       案例:利乐的捆绑模式

四、价值创造在于客户利益与企业利益的统一

       案例:置信电气的战略合作模式

第六讲、关键客户关系闭环管理

一、关键客户关系管理组织体系建立

       1、关键客户关系管理责任主体人细化

       2、分层分级绩效指标设定

       3、专职管理人员的全业务目标考核

            落地工具:《大客户关系管理循环轮盘》

二、关键客户关系管理年度业务规划(规划 目标)

       1、年度关键客户业务目标规划

       2、关键客户关系现状评估(三层面)

       3、认识短板与机会点

       4、匹配制定全年关系提升目标

            落地工具:《大客户关系提升年度规划书》

三、关键客户关系管理落地监控执行(目标 措施)

       1、制定行动计划与关键措施              

       2、定期稽核—结果与过程

       3、例行、闭环与再总结提升

            落地工具:《大客户关系管理目标责任书》、《关键业务行为日历》

四、关键客户关系管理总结评估三原则

       1、关系管理“过程”与“结果”兼顾原则    

       2、关系评估“可统计、可衡量、可评估”量化原则

       3、关系总结“与过去比改进,与竞争对手比结果”相对原则

            落地工具:年度大客户关系管理计划模板

            案例分析:华为关键客户管理执行计划

课程总结

——互动问答环节——


【授课概述】

    本课程专门为B 行业量身定制,公开课累计参训人员超过10000人次



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